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4駐廠咨詢/輔導PMC計劃與物料控制

PMC 計劃與物控管理

企業的生產計劃體系是生產運作的大腦,中普咨詢輔導客戶建立和完善:PC生產控制和MC物料控制系統,實現計劃體系一條龍編制,使企業變得有節奏、有步驟的生產,使公司的生產有條不紊的進行 ;減少資源的閑置,提高企業生產管理效益,增加收益。
一、PMC功能
1.信息的收集、整理、分析、預測
PMC部門中的“產品”、“生產”也可以理解為服務的提供,物流行業同樣面臨市場的競爭與企業內部管理的精益化問題。要解決企業內、外部問題首要任務是資訊的工作,也即是信息的管理,信息轉化為數據是PMC的基礎工作,數據貫穿了整個經營過程,堅實的數據支持是對所有企業運營的量化與反映。從信息收集層面看必須多維度去應對:政策面的、競爭面的、客戶市場面的、地域面的、自身面的、技術面的、人力面的等等。通過整理將信息分類,按照不同的層面、不同的屬性、不同的來源、不同的時效等等進行分類,然后對同一類別進行匯總。在建立基礎數據的前提下展開項目分析、預測。常用的分析、預測方法有:比率法、加權比較法、平滑系數法、簡單線性回歸方程法、多元線性回歸方程法、線性規劃法、非線性規劃法等等。
2.資源、能力評估
資源是進行經營的物質基礎。資源的評估包含了硬件資源的評估與軟件資源的評估和人力資源的評估。評估的內容主要是所能夠釋放生產能力的價值及具體參數及相關背景。通常資源的能力不是孤立的,而是組合能力的體現。如運力資源包括運載能力和相關伺服能力;配送資源是運力加分揀、物流網絡的綜合能力,具體作業時從單車裝載立方數、公斤數、車型、車類,物流路徑等等開始累積做起的;倉儲資源評估不僅僅是倉庫的容積,還包含裝卸的場地、設施、儲存條件等等。
對資源能力的分析主要針對以下幾個方面:
(1)內部物流流程、協作第三方物流流程與物流網絡覆蓋區域。
(2)物流過程中使用的物流設備(運輸、裝卸設備負荷能力)。
(3)物流的總標準時間,每個過程的標準時間(人力負荷能力)。
(4)物流貨物的準備前置時間。
(5)分揀及倉庫所需要的場所大小(場地負荷能力)。
3.計劃編制
物流運營計劃排程的安排應注意以下原則:
(1)交貨期先后原則:交期越短,交貨時間越緊急,越應安排在最早時間運營。
(2)客戶分類原則:客戶有重點客戶、一般客戶之分,越重點的客戶,其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類,A類客戶應受到最優先的待遇,B類次之,C類更次之。
(3)運力、倉儲平衡原則:各運輸線運輸應順暢,貨物分揀線與貨物配送線的作業速度應相同,物流設施負荷應考慮不能產生作業瓶頸,出現斷點、停滯作業點的問題。
(4)配送流程原則:分配層級越多的貨物,配送時間愈長,應重點予以關注。充分考慮到DRP(distribution resourceplanning)分銷資源計劃與DRP(distribution requirementplanning)配送需求計劃。
(5)銷售預測:銷售預測是經營規劃和主運營計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 ??珊灱s量(Available To Promise,簡記為ATP)是銷售預測的一個重要約束條件,必須高度重視,否則預測數據的使用會造成計劃的較大偏差。
(6)經營規劃 :經營規劃是按物流項目分類規劃運營能力。
主運營計劃由經營規劃轉化而來,它是按最終服務項目或物流類別的組合來進行描述的。
(7)調配計劃
主運營計劃和調配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存的物流商品物資以及少數在收到用戶訂單之前最終服務項目可以確定的面向訂單的物流商品物資,二者是相同的。但對于面向訂單調配的物流商品物資,主運營計劃和調配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終服務項目的組合,后者則指出物流商品物資的最終結構。
(8)由計算機自動生成的計劃方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、運營成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中,就可以自動生成主運營計劃,這實在是一種誤解。主運營計劃包括了許多來自人的經驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主運營計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。
主運營計劃的基本原則是根據企業的能力確定要做的事情,通過均衡地安排運作實現經營規劃的目標,使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和工作效率方面都能得到提高,并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主運營計劃中不能有超越可用物資和可用能力的項目。那種只反映愿望的做法將會破壞正常的優先級計劃,破壞系統產生合理計劃的能力。
二、企業生產計劃與物料管理方案實施
從公司原來的生產計劃流程可以看出,生產計劃是典型的推動式系統,Planning部門根據收到的顧客訂單,然后按BOM進行計算,排出每種產品的需求量和各生產工序的生產提前期,各生產單元按計劃指令生產產品,并在完成后將產品送到下道工序或倉庫,在這中間并不考慮下道工序當時是否需要,在這個過程中物流和信息流并不同步,是分離的。這種計劃系統導致了大量原材料、半成品和成品庫存的浪費,制造過剩的浪費,等待的浪費等等。從公司的庫存情況表和庫存成本占銷售收入比率,可以看出公司庫存資金占據了銷售收入的比率是較大的,每個月平均均超過10%,這樣使得公司用于流動資金的資金大大減少,而造成這一結果的原因是不合理的生產計劃造成的,如果能夠優化生產計劃和控制,降低庫存成本將使得公司運作成本降低,同時增加了流動資金。
精益生產原理對生產計劃的要求是一切按客戶的需求出發,嚴格按照客戶需求的數量和時間來安排生產,這就要求我們的計劃應該是從后往前的“拉動式”,它的特點是  只向最后一道工序以外的各個工序給出每月大致的生產品種和數量計劃,作為這些工序安排生產作業的一個參考基準,而真正的具體生產指令只下達到最后一道工序,其余所有工序的生產品種和數量,全部是由后工序向前工序根據需求發出的。新的拉動式生產計劃和控制具體流程是:
(1) Planning部門根據訂單制定月走貨計劃,及成品月生產計劃,將月生產計劃下達給成品庫房和生產部,并抄送采購部,采購部根據月生產計劃編制采購計劃組織供應商準備物料,生產部將生產計劃公布在生產線末道工序的看板上,供應商根據月采購計劃(采購訂單)供貨到公司倉庫或VMI倉庫。
(2) Planning部門根據每天出貨情況及成品庫存制定口生產計劃,生產部根據口生產計劃安排生產線和工人進行生產,并將口生產進度計劃下達給成品庫房。
(3)成品庫房將口生產進度計劃公布在生產線末道工序的看板上,生產其它工序都到生產線末道工序的看板上了解當口生產安排,生產線班長根據末道工序的看板的口生產計劃和生產線的在制品數量,在生產線第一道工序的看板上公布當口物料需求計劃。
(4)物料員根據生產線第一道工序的看板上的口物料需求計劃備料,當生產線物料員發出需求信息時,向工廠準時送貨。
(5)物料到位時,生產線班長組織生產線啟動生產,并控制生產的節拍,嚴格按照計劃數量進行生產,生產出來的成品進入成品庫,成品庫向客戶發貨。
(6)以上所描述的信息流動的過程,在SAP系統里的數據也會同時做出反應,跟看板上的信息是一致的。
公司原有的物料管理模式一般就是在原材料建立一定數量的庫存,依據是不同原材料的lead time和生產消耗的速度,經過計算設定出每一種原材料的安全庫存量,當庫存量低于設定值時,SAP系統就會自動生成訂單發放給供應商,供應商會按時將所需的原材料數量送至公司貨倉。對在制品(WIP)也會根據不同的工序能力設定安全庫存量,計劃由此安排不同工序的生產活動。在以上這些活動中產生了大量的原材料庫存和在制品庫存,金額相當巨大,每個月都在5000萬左右。為了改善庫存的情況,經過對精益生產原理在庫存方面的研究,公司決定從2010年起開始推行JIT和VMI的先進庫存管理模式。
因為并不是所有物料都要求實施JIT和VMI,所以在實施之前,我們有必要對公司所有采購的物料進行ABC分類(Activity Based Costing) o ABC分類法是根據物料在價值、批量、重要性方面的不同,對所有物料進行分類排隊,區分清重點和一般,從而對物料進行區別對待,用不同方式管理的一種方法,它現己被廣泛應用于存貨管理。所有物料被分為A, B, C三類,它們各有不同的特點:
A類物料:其特點是種類數量不多,但價值較高,占全部存貨價值的比重大,一般為50%以上;這類物料屬于重點監控管理的對象,為了控制庫存總量,對這類物料公司應盡量減少每次的進貨量,增加進貨的次數,減少其在倉庫存放的時間。
B類物料:這類物料種類較多,但資金占用量不算很大,為總庫存的10%-30%對這類物料只需進行常規管理就可以。
C類:這類物料種類相當多,而且價值較低廉。資金占用量只有5%-10%,管理起來對這類物料只需要控制總金額就行。
三、公司實行的JIT和VMI物料管理方式
1. JIT物料管理方式
JIT物料管理就是要求供應商只在物料被生產需要的時候,按生產所需要的數量送達公司,一般根據不同種類的物料,會按2小時,4小時,或一天的生產量來分批送貨。
物料JIT可以顯著地減少庫存,提高資金周轉率。但是做JIT的物料需要滿足以下條件:
(1)需求量大的,但所占的資金比例不太高的品種。
(2)生產Lead Time較短的品種。
(3)質量記錄相對穩定的品種。
滿足以上條件的主要是B類物料,也有少部分A類物料,如包裝材料、冒蓋、螺母等。據統計,M公司現有JIT物料281個,占B類物料的43%。
2. VMI物料管理方式
VMI物料,是一種需要和供應商建立戰略合作伙伴關系的庫存管理方式。它需要和供應商之間的互相信任、信息共享、以及長期穩定的合作。
在M公司,實行VMI管理的物料主要是屬于Lead Time比較長的A類品種,它們的需求非常大而且相對比較穩定,所占用資金量也比較大。做VMI后供應商會根據公司生產的長期需求預測準備庫存,并根據自己的生產能力情況安排生產。因為是信息共享,供應商會隨時了解公司的當口生產計劃,并根據需要提前一天或幾天(按協議)安排送貨,這不僅公司滿足生產物料的需求、提高供應商的服務水平,同時也使供應商可以更好地安排自己的生產,并且建立了和公司長期穩定的合作關系。
目前,公司的VMI物料有133種,占A類物料的29%。
1物料采購制度與物料控制能力
四、企業必須建立合理、規范的物料采購制度
1.合理、規范的物料采購制度可以使企業在日常采購活動中得到相對價廉物美的各種物料,可以直接起到降低企業生產制造成本的良好效果。
(1)常規性日常采購通用材料實行招標制度,(如各種金屬材料采購)在完全同等的條件下,以應標者中的最低價中標,常年的積累必定會給企業帶來豐厚的經濟效益。
(2)大宗物料采購(常年有一定采購量)可選擇二家或三家企業同時作為采購供應商輪流供貨,既可有效控制采購價格,也能保證供貨質量、采購交貨期和良好的售后服務,從而形成有利于采購方的良性競爭氛圍。
(3)采購長期供應商的物品價格,(因產品本身特殊原因由該供應商獨家供貨)可以建立以產品中主要材料價格指數為基礎的價格波動公式實行周期性定價,如:每月初定價一次,這樣可使所采購的物品價格更趨合理,供需雙方的協作關系也會更加穩定。
(4)在雙方長期合作的采購合同中制定合理的付款周期,可產生對供方形成供貨質量、售后服務的自然約束(待付款=質保金)。并能起到約束供方突然退出供貨協作的作用。
五、企業必須保持良好的物料控制能力
(1)良好的物料控制能力是企業實行“開源節流”,降低生產成本的必要基礎,通過制定、宣傳、實施各項有關獎懲制度,使勤勉竹約、崇尚環保的企業文化深入人心、蔚然成風。
(2)通用材料采購要建立合理的最低庫存量制度,必須約定供應商收到訂單后的供貨周期,應該要求供應商根據物品的特性保持一定量的存貨,以保證收到需方訂單后可以及時供貨。
(3)特殊材料應根據項目要求和技術資料及時了解營、技術需求和生產計劃的安排,尤其要充分考慮到該物料的特殊性,一般也不宜供貨太早(預防客戶變化和設計變化)能夠確保生產計劃的正常使用就行。
(4)必須建立材料入庫檢驗制度,“一般材料抽檢.貴重材料全檢”(檢查質量、重量、數量等所有采購物料都必須要求供應商提供規范有效的質量保證書。
(5)呆滯庫存物品的預防、消化和利用,(建立呆滯物品備忘錄制度、對照汀單及時利用消化)采購人員與倉保人員應保持密切聯系,采購人員經常主動與營業、技術人員保持溝通,往往可以達到良好效果。
(6)各種廢料處理實行招標制度,還可根據不同形狀、尺寸實行分級處理、按對方所需出售,分級后的廢品·般可以達到原廢品價格的1.3倍,因此可以得到意想不到的較多銷售收入。

六、物料控制流程
一般企業都有兩個經濟上的目標:生存與利潤,而一切的管理效率工作都是在這兩大目標下求取最大的達成率。進行物料管理的目的就是讓企業以最低費用和理想且迅速的流程,能適時、適量、適價、適質地滿足使用部門的需要,減少損耗,發揮物料的最大效率。想要做好物料管理,就得先做好物料控制。物料控制的流程為:
(1)申購
物料的申購,依據物料計劃及庫存情況而定,應本著為生產提供及時充足的物料的同時,降低物料存量,減少資金積壓。認真區分訂單訂購、定期訂購、定量訂購,并且哪些是批量采購可以降低價格的,哪些是存在季節差價的,那些是采購周期較長的。要求的到貨時間應為生產留有余地,一般以提前一兩天為宜。在批準權限上,1000元以下的申購單可由物控經理(主管)批準;1萬元以下的申購單可由廠長批準;1萬元以上的申購單可由主管副總(或總經理)批準。
(2)收貨
物料采購回來后,由倉庫和品質部來料檢驗員一同收貨。收貨應認真對照申購單,按所要求的品質,數量進行收貨,對于專用的零配件與材料一般不允許超計劃收貨,特殊情況應請示廠長。收貨時在規定的收貨區進行,不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認真登記入賬,填寫有關單據。收貨后,要填寫“到貨看板”,通知生產部門領料。
(3)存儲
家具廠所用的材料種類繁多,存儲時應當注意:
按類別設立幾個倉庫:板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等,各倉庫存應盡量設在經常使用該材料車間的附近。
物料的堆放應采用立體化,五金配件應用同種規格的木箱存放。
物料應標識清楚,懸掛《標識卡》,明確標明:存量、最低庫存數量、領用記錄等。
要防止物料在存儲過程中損壞。
(4)發料
物料應嚴格按照物料計劃發放,做到“沒有計劃的不發,超料而未按程序補單的不發,非本部門用料的不發”。
對于木材、木皮等材料。發放時嚴禁挑選。一定要根據用途。按既定等級發放。
對于可利用的木材邊角料、余料以及報廢零部件要根據情況充分利用。
(5)退料
退料包括以下內容:規格不符的物料、生產剩余物料不良物料、呆料及報廢品。
退料需車問開單,品質部鑒定,生產部審批。
倉庫按照所退材料的性質不同,分別處理。
(6)監控
物控部物控員,應對材料的使用過程進行監控,包括使用是否合理,是否一定要用貴重材料,利用率是否達到要求等等。勞保用品、生產輔料、低值、易耗品等應以舊換新。
發料應做到堅持原則、方便生產,必要時可以先行發料,而后補單或追究責任(需由部門經理或主管批準)。應根據生產實際,確定發料時間及安排加班。
七、精益交期交貨期管理
(1)交貨期管理是指企業將產品交付客戶的科學系統的管理過程和辦法。在質量和成本得到良好控制的同時,交貨期管理已成為企業參與競爭的另一個尺度。交貨期管理涉及采購、生產、銷售、庫存等多個環節,囊括了生產管理、質量管理、物料管理等領域,必須通過企業各個部門的協作來實現。
(2)一個企業的競爭優勢是多方面的,比如技術優勢、價格優勢、質量優勢等,隨著市場競爭的加劇,隨著各個公司對客戶所想的關注,“以時間為竟爭”是現在企業競爭重要的因素,“以時間為競爭”就是公司能夠在短時間內拿出滿足市場需要的產品,物控能在最短的時間做出計劃和安排物料需求,采購能在最短的時間采購到所需的物料,生產能在最短時間生產出市場所需要的產品,我們能以最短的時間把產品送到客戶手中去,這就是“以時間為競爭”的五“最短”。
(3)面對市場,客戶對我們產品的交貨期要求是越來越高,對于銷售來說,最希望隨時訂貨隨時有貨。表面上看雖然能做到隨時訂貨隨時有貨,但要做到這樣必須保持大量的存貨,占有公司巨額流動資金,削弱了我們企業的贏利能力;市場對產品功能的需求隨時也會發生變化,庫存有可能隨時成為無價的廢品,庫存增大了企業風險。
(4)為了規避風險,同時又要盡量適應市場的變化,縮短交貨期需要整個供應鏈的優化,就是通過設計開發優化、計劃的調控、采購管理的提升、生產制造調節、運輸資源整合。
(5)設計開發是一切活動的開始,在這方面能明確產品的穩定性,開發一些標準共用的功能模塊,同時考慮在產品核心器件不變的情況下可以使產品有一定的功能延生性,及時把研發的信息反映到計劃部門,使物控部門進行計劃調整。
(7)計劃控制方面明確產品的生命周期,不同的時期采用不同的庫存策略,增大關鍵元器件和采購周期長元器件的庫存,建設建全一些重要和關建元器件的安全庫存,隨時依據市場的變化調整安全庫存。努力捕獲我們銷售市場的信息。庫存要以市場為依據,以成本為關鍵,管理調節好風險。
(8)采購,建立及時補給的供應系統,做到下達采購訂單及時,縮短訂單下達時間,在現在的采購補給中,很多企業已把時間確定到了小時而不是天。加強對供應商的管理,因為我們的供應商很多是元器件的代理商,沒有很好的供應保障,時常發生送貨不及時,品質沒保證。通過加強對我們主要供應商的合同管理,建立透明的供應商評估和獎罰制度,多渠道多方面尋找元器件的供應市場,做到不缺貨不斷貨。
(9)生產是我們制造產品的最后一個環節,我們要建立能適應市場變化而變化的生產體系,加強對OEM合作工廠的管理,按節拍進行生產并非生產越多越好,越快越好,應該根據市場的需求經常調整生產節奏。關心的是“我們今天需要生產多少”,而不是“我們今天能生產多少”,現有的條件制約著我們的一些生產發揮,但是為了滿足市場,我們的生產將從以前的整批次的生產轉變為多批次的生產。
(10)最后把貨交到客戶的手中運輸管理中,我們要服務也要成本,根據市場對貨物需求的情況采取不周的運輸方式,保讓最后讓客心滿意,市場變化的要求是我們人要變,然后是我們的管理要變,我們的流程制度要變,最后是我們的操作要變,只有在變中我們的交貨周期才能真正的縮短。
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