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4公開課/內訓總裁班系列培訓課程

《市場營銷管理》


一 贏在價值
問題解剖:企業為什么可以生存、發展?是追求高額利潤還是要健康的現金流?好生意的標準是什么?隱形冠軍的啟示是什么?顧客滿意一定帶來顧客忠誠嗎?
案例分析:遼寧美程、雙鹿冰箱、法因數控等
結    論:當價格戰、廣告戰、促銷戰、概念炒作統統失效的時候,營銷必然回歸其最本質的基礎價值性! 
二 贏在競爭
問題解剖:營銷的起點是競爭還是需求?獨特的盈利模式從何而來?如何擁有持續的競爭優勢?小企業可以有核心競爭力嗎?
案例分析:比亞迪、珠海炬力、青島海景假日酒店等
結    論:當不確定性成為常態時,企業以能力(核心競爭力)為本就成為必然!競爭可以帶來創新,而盈利模式的創新更加可貴。
三 贏在整合
問題解剖:營銷只能靠投入式拉動嗎?哪些資源是被你長期忽視的?資源整合的基礎是什么?
案例分析:阿里巴巴、飛亞達、好孩子童車等
結    論:當競爭已經升級為行業對行業、價值鏈與價值鏈的對抗時,你是否還停留在企業對企業的點對點的對抗上?從傳統投入式拉動做營銷過度到全方位整合資源做營銷!
四 贏在渠道
問題解剖:渠道是資產嗎?渠道是怎樣變成成本最低的融資管道的?渠道管理的關鍵是什么?
案例分析:百麗集團、天語手機、力帆摩托等
結    論:渠道的寬度與深度決定了企業營銷的高度!在中國,渠道經營優先于品牌經營! 
五  贏在品牌
問題解剖:有品牌就能解決產品同質化嗎?品牌經營關鍵是什么?如何實現低成本品牌傳播?品牌的本質是什么?到底為什么品牌可以溢價
案例分析:云南白l藥、法藍瓷、農夫山泉等
結    論:如果渠道是把貨鋪到顧客的眼前,那么品牌就是把貨鋪到顧客的腦子里!
六  贏在大客戶
問題解剖:大客戶經營的關鍵步驟是什么?大客戶的原則與技巧有哪些?大客戶忠誠的基礎是是什么?
案例分析:金域醫學、格力空調、山東六l和集團等
結    論:基于價值鏈的大客戶經營在于掌控!沒有客戶忠誠,只有客戶依賴!
知識學習目標 
掌握分析競爭者的步驟與程序 
掌握一般競爭戰略策劃的方法 
掌握競爭策略的運用與競爭策劃 
能力實訓目標 
具有分析競爭對手的能力 
初步具有競爭策劃個案分析的能力 
初步具有進行性企業競爭策劃的能力 
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企業如何選人、育人、用人、留人

培訓對象:企業高層管理者
培訓課時:6-12H
課程特色:本課程的主講師黃介賢老師有著豐富的日資、港資、臺資、民營企業的員工管理實戰經驗,由他講授的選、育、用、留人才方法技巧,深入淺出而且實用有效,也是針對中小微企業選、育、用、留人才諸多弊病的良藥。
培訓目標:
     ☆ 熟悉面試的每個流程及流程中的注意事項;
     ☆ 掌握結構化面試的方法與技巧;
     ☆ 辨識招聘和選才誤區并有效的避免;
     ☆ 掌握企業培訓特性與技巧;
     ☆ 辨識企業培訓的誤區并有效避免;
     ☆ 適才適崗的用人;
     ☆ 掌握中小企業的留人方法。
     ☆ 制訂完善的企業人才職業發展規劃和梯隊計劃;
     ☆ 找到有效的企業激勵模式。
主要內容:

第一講 招聘如何為公司帶來競爭優勢
第二講 在招聘過程中如何為經理建立必備的技能
第三講 選才給公司帶來的競爭優勢及選才的類型
第四講 面試每個流程及流程中注意事項
第五講 面試的目標和圍度
第六講 結構化面試的步驟及相關技巧
第七講 專業的結構化面試技巧
第八講 結構化面試之后的后續工作

第九講 新員工培訓經驗介紹
第十講 用人的真諦在于適才適崗
第十一講 員工的職業生涯規劃
第十二講 中小型企業如何使用員工和經理級人員
第十三講 員工的授權
第十四講 留人的激勵模式
第十五講 其實留人并不難
第十六講 中小型企業的留人方法
第十七講 員工的離職管理



企業績效考核與薪酬體系設計培訓課程

主辦單位:香港晨邦企管商學院
時間地點:2018年 月
培訓對象:企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。
課程背景:
  現代企業管理,更注重“以人為本”的人性化管理模式,企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者,應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統,建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系,以最大限度地激發人才潛能,來創建優秀團隊,并推動組織變革與創新,最終實現組織的持續發展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑,以及中國企業目前正處于改革與創新時期,特舉辦“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授,旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路,激發靈感,培養帶領企業持續健康發展的卓越人力資源管理人才,歡迎參加!
課程目標:
了解薪酬改革背景,更新觀念,理清改革思路,明確改革目標,
  了解崗位測評的相關知識,科學進行崗位測評;
  認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理,
  學習考核的方法,全面了解績效管理的運作程序和設計方法,
  重點學習KPI、并介紹平衡計分卡,
  了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。
第一部分 績效制度設計
一、績效制度設計的總體思路
1、目的是起點
2、其次考核結果應該如何運用,激勵效果如何
3、然后選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設計——考核所采用的方法
1、行為還是業績
2、模糊感覺判斷法;
3、關鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設幾檔才合理;
績效排名每個檔次設計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;
部門人數很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數排名?
經理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?
排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節需要什么內容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導
4、考核評價
5、績效改進
第二部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;  
他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題  
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
1、什么是平衡計分卡;
2、企業操作平衡計分卡的誤區;
3、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
4、如何編制戰略地圖
5、戰略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標分解所需要解決的問題
  團隊業績與個體業績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
  按照驅動因素分解指標;
  按照責任人分解指標;
3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系
4、按照驅動因素分解的四種方法
  按照指標的結構分解法;
  OAM分解法;
  貢獻路徑圖法;
  流程關鍵控制點法;
  四種方法的優缺點;
  企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標的注意問題:
  權利對指標分解的影響、
  組織結構的影響、
  職責劃分對指標分解的影響
  硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
  收入類指標需要注意的問題
  成本指標考核需要注意的問題
  費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?
五、任務指標如何定義
職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務指標;
3、難度不同的任務考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務?
6、臨時任務多如何處理?
7、任務指標的定義模式;
8、不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、沒有歷史數據怎么辦?
  先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?
3、原點法定目標?還是突破發定目標?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標需要注意的問題:預測的不準確,是否要修改目標?
6、能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標設定的影響;
8、淡季旺季,對目標設定的影響;
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規則有哪些類別
  比率法;
  層差法;
  說明法;
2、計分規則設計要素
  要不要封頂?
  難度不同怎么區分?
  要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素;
八.權重的設計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;
第三部分 推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經理人的觀念問題
3、經理人的技巧問題
  目標指標設定的技巧
  績效溝通的技巧
  績效輔導的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領導的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
  內部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵掛鉤的比例問題
崗位分析與薪酬設計課程大綱(1天):
引子
什么是薪酬;
人力資源價值鏈;
職位、人、市場、績效對薪酬的影響;
薪酬設計的框架
薪酬設計中的矛盾:
崗位與技能的矛盾
能力與業績的矛盾
內部公平與外部公平的矛盾
團隊與個體的矛盾
一、崗位分析部分:
1、什么是崗位分析
  什么是崗位分析;
  崗位分析需要分析什么內容;
  職責
  任職資格
  編制
2、職責編制的方法
  職責編制的方法;
  分工需要考慮的問題;
  縱向分工
  橫向分工——專業化還是工作擴大化
  如何編制崗位職責;
3、任職資格與晉升通道的設計
  職位族劃分與晉升通道的設計;
  崗位任職資格編制的方法;
4、如何確定編制的工具方法
  業務數據分析法;
  勞動效率定編法;
  比例法;
  預算控制法;
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1、為什么要職位評估;
2、職位評估所使用的方法;
3、常見的職位評估的工具介紹;
4、如何設計或者選擇職位評估模型;
5、職位評估的程序與注意問題;
6、職位評估案
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性;
2、如何進行薪酬調查;
  如何自己做調查;
  如何選擇薪酬調查公司;
3、如何處理薪酬調查的數據;
4、如何確定薪酬水平;
5、中位值級差的計算;
四、薪酬結構的劃分;
1、什么是薪酬結構;
2、薪酬的幅度與重疊度的計算;
3、寬帶還是窄帶;
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
  薪酬水平
  行業特點
  管理層次
  歷史傳統;
  職位序列;
五、薪酬與能力的關系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤;
2、什么情況下需要與能力掛鉤;
3、技能薪酬幫助企業解決的三個問題;
4、如何評估員工能力;
5、加薪是以能力為核心,還是以業績為核心;
六、績效工資發放需要考慮的問題
1、按照分數發還是按照績效排名;
2、績效排名需要考慮的問題
  排名的比例;
  誰和誰排名?
  按照編制排名還是按照實際人數排名;
  輪流坐莊怎么辦?
  排名的程序
3、如何將目標與獎金掛鉤的方式
  聯合基數確定法;
  賽馬法
七、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤;
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;
2、幾種模式優缺點的對比;
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?
八、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發?
2、采購經理的獎金究竟該不該發?
3、如果過濾外部因素的影響
九、企業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制,還是獎金制?
2、項目類型工作獎金的設計;
3、生產部門獎金的設計;
十、發獎金的周期
1、獎金周期與考核周期;
2、年終獎還是年中獎;
3、時機選擇要考慮的要點;
4、獎金的滯后性;
十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
  企業宏觀的薪酬分析——投入產出;
  微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率;
2、如何給員工設計加薪
  按照業績考核成績加薪;
  分數與排名對加薪的影響;
  按照能力加薪;
  按照能力與業績綜合考慮加薪;
  按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪;
企業參訓人員名錄:

公司全稱:                                 電 話:                  傳 真:                
聯 系 人:               部門職稱:                 地    址:                                      
學員姓名:              職位:              學員姓名:               職位:             
學員姓名:              職位:              學員姓名:               職位:             
學員姓名:              職位:              學員姓名:               職位:             
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