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阿米巴經營的誕生
稻盛和夫在《阿米巴經營》中闡述了阿米巴經營。
首先,我簡單地闡述一下京瓷的創業史和經營理念,以便大家更好地理解阿米巴經營。
我從鹿兒島大學工學部畢業后,有幸進入京都的絕緣子生產廠家松風工業公司工作,在公司里從事當時屬于新領域的新型陶瓷研究工作,并成功實現了商業化。但是,之后與新上任的研究部長,圍繞新產品的開發問題產生了意見分歧,我意識到在那里無法實現一個技術人員的夢想,當即決定辭職。
幸運的是我得到了許多朋友的支持,我和一起從松風工業辭職出來的7位同仁一起創建了京都陶瓷公司(現在的京瓷)。當時我沒有創業資金,是支持我的朋友們為了讓我向世人展示我的技術而出資成立了公司。如果我家境富裕,有本錢成立公司的話,恐怕公司的情況就會大不相同吧。但是,我既沒有資金和經驗,也沒有了不起的技術和設備,有的只是值得信賴的伙伴。正是在這種伙伴關系的基礎上,公司才得以成立。
公司在啟動階段,得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生對我說:“我是認為你有堅定的想法,看準你有前途,才拿出錢來幫你組建公司。今后將開始公司的經營,你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術看作是你的投資,所以讓你持有公司股票?!本瓦@樣,西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司股份,使我走上了一條持股的經營者的道路。由于公司是在這樣一種溫暖的關懷下起步的,所以值得信賴的伙伴之間的心心相連,就成了京瓷經營的基礎。
當時,我對經營一竅不通,所以一直為“靠什么開展經營”而苦惱不已。不久,我想到了“人心”這一京瓷創業的基礎,以“人心”為基礎開展經營,不是很重要嗎?人心變化無常,但是一旦人心連接起來的話,將是世上最堅不可摧的,歷史上依靠人心成就偉大事業的例子不勝枚舉。所以我認為在率領一個團隊時,沒有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴經營是以人心為基礎的。人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調,公司內的數千個阿米巴(小集體組織)只有齊心協力,才能夠使公司成為—個整體。有時阿米巴之間也會出現競爭。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助,就不可能發揮公司整體的力量。因此,前提條件就是從公司高層到阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結起來。
經營理念的確立
在公司創建的第二年,招收了10名剛從高中畢業的新職員。他們在工作了一年左右,開始熟悉工作的時候,突然跑到我這里要求改善待遇,而且還寫了血書,向我提出強硬的要求。
其中包括“要保證將來給予不低于多少的加薪和獎金”。我在招聘時曾對他們說過:“我雖然還不知道公司能發展到什么程度,但是我想從現在開始拼命工作,把公司打造成一個了不起的公司。你們打算在這樣的公司干嗎?”盡管如此,他們僅僅工作一年就提出“如果你不保證我們的將來,我們就辭職”。
我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經營才兩年,我自己對經營還沒有建立起自信,如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話,那是在撒謊。我對這些年輕員工說:“為了將來的待遇能比大家要求的更好,我會竭盡全力?!?br> 但是問題沒能在公司里得到解決,之后談判在我的家里一直持續到深夜,他們決不妥協。改天我又反復強調:“我絲毫沒有站在經營者的立場、只顧自己好就行了的想法,我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯?!钡茄獨夥絼偟哪贻p員工一點也聽不進我的話,他們認為“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”。
當時,我一直要從有限的工資中拿出一部分寄給遠在家鄉的父母作為生活費。我在7個兄弟姐妹中排行老二,戰后家境非常貧寒,長兄和妹妹們為了讓我上大學而放棄了自己的升學機會。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧,卻要我保障在公司就職的員工們的將來,我覺得這樣做太劃不來了。
但是公司已經成立,我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅來支持我辦公司,這時候我已經不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對這些年輕員工們做最后一搏?!澳銈內绻杏職怆x開公司,那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注,為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司,你們可以砍死我?!?br> 談判一直持續了三天三夜,大家總算信服了,并留在了公司。但自從經歷了這場談判,我不得不重新思考公司存在的意義,即使是這么小的一個公司,年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。
我心情沉重地苦思冥想了數星期之后,終于明白了:“雖然起初我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦了公司,但是一旦公司成立之后,員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障員工及其家庭的生活,并為其謀幸福,而我必須帶頭為員工謀幸福,這就是我的使命?!彼晕野选皯谧非笕w員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發展做出貢獻”定為京瓷的經營理念。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”,把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始,我和員工的關系不是經營者與工人的關系,而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志,在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識。
阿米巴經營就是通過小集體的獨立核算,實現全體參與經營,凝聚全體員工力量的經營管理系統。這其中,首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。
京瓷集團的阿米巴經營
京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣,京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是,稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制?!鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織,也就是最小的工作單位,一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組,每個阿米巴小組平均由十二三人組成,根據工作內容分配的不同,有的小組有50人左右,而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,就像一個中小企業那樣活動,雖然需要經過上司的同意,但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體,再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合,這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
  1963年,稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時,“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系(需要解釋的是,此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務,而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”)。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額-費用(勞務費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產部門為例)。由此可見,在阿米巴經營中,阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理,還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低,以最少費用實現訂單,以最少的費用創造最大的價值,從而實現附加值的最大化。通過這個過程,阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說,在傳統的成本管理體系中,其主角是產品,是物,焦點在于一個產品每道工序的成本;而在阿米巴經營中,主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊,焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。
  通過單位時間核算制度公式,使各個部門、各小組,甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說,大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺,他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪,很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看,單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此,阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標,在各自崗位上為達到目標而不懈努力,在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值,各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等,都一目了然。
  每個小組的成績當然有高下之分,但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚,頒贈紀念品,京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴,公司會嚴格追究責任,但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值,也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價,因為它可能為了自身利益,而不顧其他阿米巴如何,從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現,稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。
  1968年,體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的 “員工手冊”問世。1994年,《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流傳這樣的話就不會讓人感到奇怪: “遵守交貨日期是銷售人員的責任,接受訂單是生產部門的職責”。
  因此,“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦,又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來,從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以, “阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。
阿米巴經營的優勢
“阿米巴經營”能夠提高員工參與經營的積極性,增強員工的動力,而這些正是京瓷集團之優勢的根源。另外,“阿米巴經營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統。同時,由于責任明確,能夠確保各個細節的透明度。
阿米巴經營的目的
1.確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度。公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則,就要把組織劃分成小的單元,采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。
2.培養具有經營意識的人才。經營權下放之后,各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識,進而萌生出作為經營者的責任感,盡可能地努力提升業績。這樣一來,大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端,于是這些領導中開始不斷涌現出與稻盛和夫一同承擔經營責任的經營伙伴。
3.實現全員參與的經營。如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻,如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義,那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值,并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營,在工作中感受人生的意義和成功的喜悅,實現“全員參與的經營”。
總而言之,阿米巴經營最根本的目的是培養人才,培養與企業家理念一致的經營人才。

阿米巴經營的前提條件
實施“阿米巴經營” 有兩個前提條件。 第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻” 的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力,也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。 第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無” 等內容。各個“阿米巴”之間,每一個“阿米巴”內部的每一位成員,在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時,如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”,“阿米巴經營”將難以推行。換句話說,在實施“阿米巴經營”的管理手法時,需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法,需要“作為人,何謂正確” 這種高層次的哲學。
阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境,當時他一個人既負責研發,又負責營銷,當公司發展到100人以上時,覺得苦不堪言,非??释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。下面是學習啦帶來的阿米巴經營模式
阿米巴經營模式
“阿米巴”又叫變形蟲,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學),是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,集生產、會計、經營于一體,就像一個中小企業那樣活動,所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識,讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的,讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”,其含義比較復雜,有可能是面向客戶的營銷市場,也有可能是其他工作環節的阿米巴組織,總之,要賣出產品,控制成本,實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點:“技術人員不要對技術宗教般崇拜,要做工程商人。你的技術是用來賣錢的,賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的,搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式,企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節:沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者,連生產也變成了經營的組成部分。全員參與,為確保打開市場,要關注品質、研究市場;為確保盈利,策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地,還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰,協同與聯動機制健全,員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工,從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系?;谛湃?、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力,這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟,都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式,就要堅持做下去,經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程,唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會,但理念和文化很難一時學會,需要探索、實踐、總結、完善……
阿米巴經營模式
從事管理工作已有兩年,但是真正領悟到什么是管理,我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家,他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量,同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴,阿米巴實際上是一種變形蟲,此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態,從而更好保持較高的成活率,使自己生存下來??此品浅:唵蔚纳?,但從中我感悟至深的是:1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者,大則企業,小則部門都會遇到這樣的問題,隨著本身的發展,人員和設備的數量總會增加,假如碰到要實現比以前多50%的產值的話,你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是:不需要。的確,非常不需要,也不允許需要,原因很簡單假如經濟不景氣,訂單量減少,只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有,繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜,最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個:改變方能適應,運用管理手段提高工作效率,增加每一個員工的單位時間附加值,只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況,假如以前需要10個人完成的工作量,現在工作量小了,只需要8個人就可以完成,作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對,采用阿米巴的管理手段,改變方能適應,將其他多余的兩名員工分配到其他地方,讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍,嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云:“小人閑居為不善”,的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情,胡思亂想起來,對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來,讓他們熱愛的自己的工作,因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談,下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標,通俗點講:賺不到錢,結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著,因為我們有很多福利保障機構和慈善機構,但是自然界的生物群體卻尤為明顯,適者生存這是幾百年前的達爾文提出的,現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的,就像跟兄長在一起說道:“賺不賺到錢是另外的,能在這個環境中生存下來才是當務之急?!彼?,有必要學習阿米巴的生存精神,改變再改變,努力再努力,成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建:1.劃分成小集體,明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件:1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出關鍵兩點:1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業,很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值,因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識,所以阿米巴就特別強調此項,特別引進“單位時間核算表”,其計算公司為:單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數),將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天,每一個阿米巴組織個體的日完成目標,對于“單位時間核算表”的出現,的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值,今天的任務有沒有完成,同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方,下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識,第一,如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二,如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三,如何在管理中將銷售最大化,經費最小化;第四,如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去,讓每一位員工都是經營的主角。
再次,談談從阿米巴經營中透視的成功方程式:成功=思維方式×熱情×能力,稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素,其中以思維方式和熱情最為重要,阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情,后續將深入剖析,至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調:1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則??梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家,體會到的東西或許更深入,更透徹。正如他說的:人格第一,勇氣第二,能力第三。
最后,完結本次作業,在此申明:阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識,如有不對之處還望見諒,請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念:“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發展做出貢獻?!备兄x各位對本次作業的垂憐。
阿米巴經營模式
今年年初我就注意到一則新聞,已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請,于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。簡單了解之后,便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業,是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說:“只要注入經營真諦,日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”,就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀,才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解,進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期,當時他處處沖在第一線,是研發、制造、技術服務等等的先頭兵,可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模,他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力,即使他擁有超人無與倫比的體魄,他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白,公司的發展,不全靠高層管理者的遠見卓識,也不能全部依仗總裁的英明果斷,而是靠每一個員工,在工作中發揮個人的主觀能動性,發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮,稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法:既然我一個人能夠管理100名員工,而一些中層人員還能管理20、30人,為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體,稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。
其實在日語中阿米巴又稱變形蟲,變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的,第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位,指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,就像一個中小企業那樣活動,雖然需要經過上司的同意,但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。 這樣一個訂單來了,三五個人,二三十個人,甚至100多個人,組成一個行動組(項目組),由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結,這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織,在一個項目組里可以當頭,在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性,是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線,減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組??己酥笜死镒钪匾氖敲笜?,利潤中心盡量下沉,是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營,各個小集體就像是一家家的中小企業,在保持活力的同時,以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎,充分發揮每一個員工的個人能動性,徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場,我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模,如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大,公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始,我們就要求以各個項目為一個小的團隊,轉變觀念,把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識,長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此,稻盛和夫再三申明,阿米巴經營不是人們所稱道的,萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎,而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說,阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”,更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”,而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性,就能夠與全體員工所共有。作為人,正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等,這些都是從孩童時代起,父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確,如果只是表面效仿阿米巴經營模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學,是非常困難的,再加上每個企業都有各自的特點,這就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很難成功的根本原因。
對此,我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁,都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學,并且結合我們自身的工作實際,來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時,像稻盛和夫所推崇的那樣,公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富,價值和快樂,真正地實現個人和企業的共贏。


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